Kể từ những năm cuối của thế kỷ trước, thương hiệu ABB đã trở nên nhạt nhòa.

Nếu như tìm kiếm bầu chọn thương hiệu được coi là điển hình và đặc trưng nhất cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như nghệ thuật quản lý doanh nghiệp thì chắc chắn ABB đứng đầu trong danh sách đó.

ABB – viết tắt của Asea Brown Boveri - là trường hợp điển hình của việc gây dựng nên thương hiệu mới từ hai thương hiệu đã nổi tiếng - và BBC) - có bề dày truyền thống đáng nể. ABB còn là câu trả lời của các nhà quản lý doanh nghiệp trước những cơ hội và thách thức mà toàn cầu hóa đưa lại - bao hàm đúng và sai!

Chuyện về ASEA

Tiền thân của ASEA là công ty Elektriska Aktiebolaget được thành lập năm 1883 ở Stockholm (Thụy Điển) chuyên về công nghệ truyền tải dòng điện một chiều, sau đó phát triển sang cả chế tạo động cơ điện, tàu điện và xe lửa. Từ năm 1950, công ty đã đầu tư vào lĩnh vực năng lượng hạt nhân và từ năm 1968 chế tạo máy tuốc - bin cho các nhà máy điện hạt nhân. Ngày 15/2/1953, công ty công bố thành tựu chế tạo ra kim cương. Những dấu mốc quan trọng trong lịch sử tập đoàn chỉ có vậy. Nhưng trên thực tế, tập đoàn này có ảnh hưởng lớn nhất và quyết định nhất tới lịch sử phát triển của toàn ngành công nghiệp kỹ thuật điện ở Thụy Điển. ASEA được coi như biểu tượng của Thụy Điển ở nước ngoài.

Chuyện về BBC

Giống như ASEA, thế mạnh của BBC là cải tiến và phát minh sáng chế.  Năm 1893, BBC  xây dựng nhà máy nhiệt điện cho điện xoay chiều đầu tiên ở châu Âu – mà lại ở Đức chứ không phải ở Thụy Sỹ - hay chế tạo đầu tàu xe lửa chạy bằng nhiệt điện đầu tiên, tiền thân của loại đầu tàu chạy bằng động cơ điện thông dụng bây giờ, rồi phải kể đến tuốc bin chạy bằng khí đốt đầu tiên. Ngay từ đầu thế kỷ 20, BBC đã là tập đoàn lớn nhất trong ngành công nghiệp chế tạo máy của Thụy Sỹ và ngang ngửa với tập đoàn Siemens lừng danh của Đức.

Chuyện về ABB

ABB được thành lập bằng cách sát nhập ASEA và BBC vào năm 1988. Lần đầu tiên trên lục địa Châu Âu chứng kiến sự hình thành một tập đoàn mới, lớn mạnh hơn từ hai tập đoàn vốn đã rất thành công trong kinh doanh và đã nổi tiếng thế giới, lại có ảnh hưởng to lớn ở hai khu vực khác nhau của Châu Âu - chuyện chưa từng thấy đến thời điểm đó.

Lý do cũng rất đơn giản. Thứ nhất, mấy ai đã dễ dàng sẵn sàng từ bỏ thương hiệu có bề dày truyền thống cả trăm năm. Thứ hai, đã mấy nhà quản lý doanh nghiệp tin rằng có đủ khả năng để điều hành thành công tập đoàn siêu quốc gia lớn đến như vậy. Lợi thế ngay từ đầu của ABB là hai tập đoàn thành viên đều đã là cây đa cây đề, đều kinh doanh gần như cùng lĩnh vực công nghiệp và đều rất thành đạt.

Tất cả những nguồn năng lượng đó được cộng hưởng và trổ hoa kết trái cho ABB trong khoảng 10 năm đầu. Về sản phẩm, ABB không đầu tư nhiều nữa vào sáng tạo ra sản phẩm mới mà tập trung chuyên môn hóa, phát triển và hoàn thiện những sản phẩm vốn đã đặc trưng cho thương hiệu ASEA và BBC. Về quản lý, ABB chia toàn bộ tập đoàn mới thành 1.200 công ty nhỏ và 5.000 trung tâm lợi nhuận có tư cách pháp nhân riêng, phát minh ra cái gọi là “ma trận quản lý”, giống như hình thức chỉ đạo kép,  đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa người phụ trách địa bàn và phụ trách lĩnh vực kinh doanh. Và ABB mở rộng phạm vi ảnh hưởng bằng tìm cách thâu tóm hết tập đoàn này đến công ty khác. Mô hình tổ chức và quản lý của ABB được nghiên cứu và sao chép, được phân tích và học tập ở khắp mọi nơi, khắp mọi ngành trên thế giới. Trong tác động của toàn cầu hóa và áp lực của cuộc cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu, ABB đã tạo cú hích quyết định cho quá trình hợp nhất, thâu tóm và tổ chức lại các tập đoàn lớn trên thế giới, hình thành ra hết chàng khổng lồ này đến người vĩ đại khác trong tất cả các ngành kinh tế.

Nhưng ABB thành công nhanh bao nhiêu thì quá trình trượt dốc cũng lẹ bấy nhiêu. Trong hào khí của việc mở ra thời đại kinh doanh mới, khai sinh ra triết lý kinh doanh mới và trong hào quang của những thành tựu mà chủ yếu dựa trên những thế mạnh của quá khứ, ABB đã quên mất rằng người khổng lồ có sức mạnh của người khổng lồ, nhưng sẽ trì trệ và chậm chạp trong di chuyển. Ma trận quản lý đã khiến ABB tốn kém tiền của và thời gian, không những không tạo được sự cộng hưởng của các ưu thế nữa mà còn trở nên phản tác dụng. Tình hình kinh tế thế giới không được khả quan, cuộc khủng hoảng ở Châu Á và sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh cũng như sai lầm trong việc thâu tóm ồ ạt tập đoàn khác đã khiến ABB từ vị trí thày thuốc trở thành bệnh nhân.

Nếu như năm 1988, ABB là biểu tượng cho tầm nhìn xa trông rộng thì từ những năm cuối thế kỷ trước, ABB lại là ví dụ điển hình của bị động đối phó. Thay đổi nhân sự lãnh đạo, thay đổi định hướng kinh doanh quá thường xuyên và sai lầm trong việc bỏ một số thương hiệu truyền thống chuyển sang đầu tư kinh doanh theo trào lưu “New Economy”, truyền thông di động và trở thành “tập đoàn trí thức” là những nguyên nhân chính khiến thương hiệu này càng về sau càng nhạt nhòa. Bài học kinh nghiệm lớn nhất mà ABB để lại cho tới nay là không phải cứ nhào trộn các thương hiệu nổi tiếng với nhau là sẽ có ngay được thương hiệu nổi tiếng mới. Bản sắc riêng là thành tố quyết định đối với mọi thương hiệu. ABB thật ra không có nó mà chỉ tầm gửi ở bản sắc của hai thương hiệu đã tự hy sinh để có nó.

ELECVN.COM
(Theo Doanh nhân)